管理软件如何助力企业有效管理?

2023-02-08 17:46:12 嗨创软服

企业管理软件订单的流转全过程



01 签单

企业管理软件公司的业务员签单不止是签单那么简单,他可能需要做很多前期工作。

因为企业管理软件产品大多是标准的,有很多工作是不需要开发人员就能完成的,比如表单搭建、流程搭建、客户纸质资料收集等,所以大多公司要求他们的业务员把能做的都做了,给开发团队节约时间。


02 下单及分配

业务员将订单录入订单系统,上面有BOSS根据各个团队手上的项目情况及战斗力往下分配,单子是直接分配给项目经理的。

项目经理收到订单,第一件事就是先了解客户的基本情况,主要是合同信息及重点需求,企业管理软件包含 CRM、ERP、HR、OA、进销存等,所以得先知道客户重点属于哪个模块,并且看之前是否有相关行业案例。


03 开启项目

项目经理知道基本信息后就联系客户,将自己了解的信息和客户确认是否一致,避免在项目开始就走弯路,这就有点类似项目管理的明确战略目标,联系后就相当于正式开始项目了。


04 首次培训

因为开始都说到企业管理软件大多是标准的,有很多工作不需要开发都可以完成的,虽说在交付前这些事情都不需要用户做,但为了让用户后期更好的自我维护以及更好的配合需求整理工作,这个时候很有必要让客户的负责人来听培训员一对一的系统讲解,本次培训主要是介绍系统的功能。


05 需求收集

首次培训完毕,就要开始收集需求了。

企业管理软件的需求搜集主要涵盖组织架构、流程表单、数据统计,这些都可以整理成标准模板让客户填写,比如流程表单,做成Excel模板,让客户把流程名称、流程步骤、各个步骤需要填写的字段、字段是否必填、字段是否读取、读取的数据源以及其他需求填写在表单上;

如果涉及到数据的,给点实际数据,拿到手的需求简直不要太省事,需求也是真真的一次到位。

这就是为什么要前期培训的原因,因为客户知道系统原来是这样的,他就知道该怎么配合你。

但标准的需求模板只适合标准的功能设计,如果客户公司没有体系的管理,那相关的工作还是需要做深入的需求调研、系统设计,这点也正是体现了企业管理软件的“企业管理”。

不论是标准还是非标准,所有的需求都需要整理在一起让客户最终签字确认,避免后续不断变更、新增需求。


06 分配工作

需求整理完毕就要开始开发了。项目经理将该项目的需求根据开发难易程度、开发所属模块进行分类。

项目经理对团队成员是非常了解的,根据能力可以分成基础开发人员(做基础表单、流程搭建工作)、中级开发人员(做数据库、逻辑编写工作)、高级开发人员(做疑难杂症事项),然后根据各个环节的工作量占比来分配各个等级的人员;

除了基础开发人员,中高级开发人员还可以根据系统模块及行业领域划分,层层分类配合起来不仅效率高,而且也有利于团队成员成长。


07 开发

项目成员拿到分配的任务后就开始动工了,但在开发的过程中,如果遇到问题需求,逻辑上有待考证的,项目经理需第一时间给客户联系求证;

如若只是小部分逻辑不清晰,但又特别耗时的,可以安排开发和客户直接沟通,但必须传达的就是只此一次,避免后续客户“骚扰”开发,影响开发进度。


08 测试

在定制化软件公司测试是有专人专岗的,但企业管理软件这种标准产品,专业的测试是很少的。

因为标准产品的实施周期短,逻辑较多,如果让测试参与,必须从始至终都非常了解客户业务逻辑,否则测试的结果也不对。

测试的角色可以让基础开发人员或者项目经理承担,但时间紧张的话,可以让客户配合做测试,其实在实际项目中,很多测试角色都是客户承担了,客户将自己的实际数据往上放,就知道究竟对还是不对。


09 验收

当项目完成后需客户试用验收,让客户根据当时签订的需求单一一确认,若有问题则快速调整,若无问题则签验收确认单。

具体的验收条例要依据合同,有的项目并不是一次性验收,如果是分阶段,分时间验收的,那就结合合同和需求单来分期验收。

10 上线前培训

项目完成,系统即将正式上线,在正式上线前是需要给用户做全面的使用培训的。这个时候肯定又该项目经理上了,毕竟是全员培训,在演示时肯定会提出实际的使用问题,如果对开发逻辑不清晰,很容易被问到。

但如果有专职的培训老师,在培训前给培训老师讲一遍系统主要逻辑,那这个事也是可以让培训老师做的,毕竟培训的系统多了,很多细节他都知道。

但需要提醒的是,培训时最好录制视频,因为你当时说过的问题后面肯定有人再问的。


11 催款

根据合同签订时间,在验收多久用户需打款,但很多时候,打款是一个复杂的过程,如若没有硬性合同条例,都免不了催收。

但如果客户在和团队整个配合过程中很愉快,并且项目的完成度也让客户满意,客户负责人是愿意帮你催公司付款的,这些地方都考验项目经理及项目经理和商务的配合。


12 移交售后

当项目所有工作已完成就可以移交给售后团队了,能移交售后团队的项目肯定都是可以正常运行,并且使用没有问题的。

如果有项目已验收完成,但客户觉得有较大问题的那就先缓一缓,先把客户当前的疑虑解决后再移交售后,否则产品卖了没人使用这也是种失败。


13 项目总结

工作都讲究个复盘,在项目完成后将该项目的所有资料、问题做个总结,封存,为后续该行业其他项目做好资料储备,这是个良好的习惯。

毕竟标准产品遇到同行业的项目是非常多的,多总结,多完善产品,才是更好的提升方式。

以上就是做项目经理时处理业务订单的整个流程,看了上述你应该知道为什么我特别记得住这个岗位了吧,毕竟除了开发,没有哪个环节是与我无关的。